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從阿里巴巴并購UC，在到滴滴打車和快滴打車并購，以及吉利并購沃爾沃的轎車業務，以及北京汽車收購紳寶汽車案例，我們需要學習的非常多，我們下面來看看幾例并購成功并且市場非常好的案例。
上周中國互聯網行業最大的消息，非“UC全資并入阿里巴巴集團”莫屬，而對于這一交易的具體數額雙方則始終沒有透露。不過，昨日阿里巴巴更新了招股書文件，公布了收購UC優視的詳細情況，而新浪網根據這份文件，估算出了UC的具體估值，達到43.5億美元。
此次交易號稱中國互聯網史上最大并購案，文件顯示，2014年3月阿里巴巴完成了對UCWeb可轉換優先股的收購，持股份額達到66%。2014年6月，收購了UCWeb全部剩余股權，對價為4.79億美元+1230萬股限制性股票。這部分限制性股票約占阿里巴巴總股本的0.5%，若以阿里巴巴上市后可能的市值中間值2000億美元計算，這部分股票價值約10億美元。
一、吉利收購沃爾沃案例簡介
吉利、沃爾沃簡介：
浙江吉利控股集團是中國汽車行業十強企業。1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，現資產總值超過340億元，連續八年進入中國企業500強，連續六年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。截止2010年底，吉利汽車累計社會保有量超過180萬輛，吉利商標被認定為中國馳名商標。
沃爾沃公司成立于1927年，總部設在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過19000名員工，在瑞典、比利時、中國和馬來西亞設立了生產廠和組裝線，在全世界超過100個國家和地區設立了銷售和服務網絡，擁有2400多家銷售網點。目前，全世界約有600萬沃爾沃車主。自第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余載。
2010年3月28日，吉利控股集團宣布與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元的代價獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及包括知識產權在內的相關資產。作為中國汽車業最大規模的海外收購案，吉利上演了中國車企“蛇吞象”的完美大戲。
二、案例評析
吉利收購沃爾沃這是一次成功的海外并購也是一次成功的杠桿收購。但是收購協議的成功簽署只是開始，之后的經營成功才是更難的考驗。此次吉利收購沃爾沃是一個好的開始，但今后能否消化此次收購所付出的成本和代價，還有待進一步觀察，吉利還面臨諸多巨大的挑戰。這一案例作為目前我國海外汽車并購的最大案例許多地方值得我們探討關注。
首先，吉利作為一家民營企業，何以能夠并購北歐最大的汽車企業沃爾沃？個人認為有以下幾點原因：
1.金融危機創造的機遇。任何企業參與跨國并購的過程都是復雜的，取得并購成功的關鍵在于把握天時和地利。隨著金融危機的全面侵襲，福特的汽車銷量下降了21.8%，虧損146億美元，其中沃爾沃的虧損約為15億美元，而且已經是連續三年嚴重虧損。這促使福特開始以“一個福特”的理念對自身進行大刀闊斧的調整，而賣掉沃爾沃，就成為其降低成本、減少債務、改善財務狀況的戰略決策之一。但此時金融危機已經使得全球大型車企無力競標沃爾沃，因而福特不得不考慮吉利。
2.組建了富有經驗的并購團隊。2007年，吉利董事長李書福尋訪到BP財務審計師張芃，力邀他加入吉利參與并購沃爾沃項目。隨后，張芃又推薦了任職于BP諳熟國際企業之間的并購規程和與政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延攬了華泰汽車總裁童志遠和菲亞特動力科技中國區CEO沈暉，兩人都對跨國公司的運營非常熟悉。除此四人之外，吉利還有分處中國、瑞典、英國、美國的兩百人團隊為此項并購服務。兩年間，項目團隊與福特進行了大量的信息交換，建立了完整的財務預測模型，對各類潛在風險進行了定性和定量分析，并在此基礎上確定了并購后的運營管理計劃。
3.政府的支持強大的資金后盾。2009年9月，吉利首度證實競購沃爾沃；同年12月，商務部新聞發言人姚堅表示，商務部支持吉利收購沃爾沃。這表明，吉利收購沃爾沃從一開始就受到中國政府的支持，甚至是授意。從某種程度上說，吉利收購沃爾沃，絕不僅僅是一個簡單的企業并購，而將對中國整個汽車工業產生深遠的影響。吉利有了政府的支持有了強大的資金后盾自然可以無后顧之憂的放手一搏。
4.精心的前期準備。吉利從2002年開始就已經關注沃爾沃了，正式跟福特進行溝通也將近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交競購建議書，這份花了整整一年時間精心制作的建議書給福特留下了良好的第一印象。對于沃爾沃為什么賣給吉利，李書福曾回應道，吉利研究沃爾沃這個企業已經有8年多了，正式跟福特進行溝通，討論這個問題，也將近3年多了。對于沃爾沃這個企業的理解和對汽車行業的理解，以及對于福特的理解，以及吉利本身這個企業的核心競爭理念等等，這一些都是福特要選擇沃爾沃新東家的非常重要的元素。
其次，根據吉利收購沃爾沃的案例，我們還可以對我國企業近些年大量的海外并購所面臨的問題進行分析：
1.并購成功后的整合問題。實現并購并不意味著并購成功。由于中外企業迥異的企業文化差異，如何吸收西方企業文化的積極方面，保留本土企業文化的優勢，是亟待結局的難題。正如本案例中沃爾沃與吉利之間存在著很大的品牌鴻溝。而且吉利為維護沃爾沃的品牌形象，不僅保留了其工廠、總部和經銷渠道，還保留了全部高管團隊和全部員工隊伍，這些無疑會給吉利帶來巨大的品牌運營成本。因此，如何有效地整合雙方的經營戰略成為吉利此次并購面臨的一大困擾。還值得一提的是，雖然吉利一直強調其與沃爾沃是兄弟關系，但并購后如果吉利不能對沃爾沃實現經營戰略一體化，就可能喪失跨國并購預期的協同效應。
2.企業所在國政治法律環境問題。海外并購并非單純的企業并購，因為涉及到兩個不同的國家勢必會受到各國政府的管制。目標企業國家的政局穩定與否，并購企業和目標企業與政府的關系都會影響海外并購的成功。在跨國并購中，由于法律制度與體系不同，當事人的權利義務不對稱，會引發并購中的法律風險。 3.資金籌集問題。企業并購往往需要大量的資金。并購時需要大數目的收購資金，此外并購后整合過程中又要對目標企業投入相當大的資金對其生產經營進行資金支持，由于被并購企業往往是虧損企業所以并購企業還可能面臨著為其償債的問題，綜上種種都需要并購企業籌集大量資金，可見資金籌集問題在海外并購中也是一個不容忽視的問題。
4.品牌定位問題。“中國制造”享譽全球，然而中國的產品往往以價格低廉聞名內外，這往往造成國外對我國品牌抱有“低端品牌”的偏見，因此對并購后的海外企業生產的產品產生歧視，認為并購后生產的產品跟原來比品質會下降，使被并購企業喪失原有的市場，從而影響并購效果。因此在長遠來看，低端品牌不是主流消費者的選擇，如何沖擊高端品牌，形成自己的品牌成為海外并購所面臨的難題。正如案例中，吉利成功收購沃爾沃之后如何繼續保持沃爾沃在消費者中得良好形象，也是吉利亟待需要解決的問題之一。
最后，針對上述提出的我國企業海外并購中存在的問題，經過思考探討給出一些建議措施：
1.重視海外并購后的企業整合加強并購后的管理。并購后能否進行有效的整合是海外并購成敗的關鍵，所以企業要重視并購后的整合過程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企業文化的整合。企業要重視溝通管理，如果目標企業本身具有較好的管理模式，經營理念和企業文化，不妨保留其原有的管理制度，而將主要精力放在管理控制方面。此外對于目標企業原有的技術人才，企業應積極的保留拉攏使其能繼續為企業效力以免造成人才的流失防止核心技術流入競爭對企業造成更大的損失。吉利在這方面為維護沃爾沃的品牌形象，不僅保留了其工廠、總部和經銷渠道，還保留了全部高管團隊和全部員工隊伍，這一點值得借鑒但是也一定要加強管理控制。
2.并購之前加強對國際并購市場的調查研究。中國企業海外并購的一個重要障礙就是對國際市場的調查研究能力較弱。我們不難發現國外投資者在我國投資之前都會花大量時間與金錢對中國市場進行研究，因此我們要進行海外并購之前也要對當地的政治經濟環境有詳盡的了解，要加強對國際并購市場的調查研究。這些調查研究可以企業自己成立團隊進行，當然也可以聘請專業的中介機構來幫助完成。
3.拓寬融資渠道，實行多元化融資。資金的籌集問題一直以來都是企業并購中的大問題當然海外并購也不可避免的要面對大量資金的籌集問題。目前我國企業的并購融資大多采用現金收購或者股權收購的方式，但隨著并購數量的增加和并購金額的增大，已有的并購融資方式已經不能滿足需要，所以必須在保持原有的籌資方式下，拓展新的并購融資渠道。我們可以利用換股并購，過橋貸款，杠桿收購等新穎的方式籌集資金。吉利就是利用了杠桿收購的方式進行了融資，值得借鑒。
4.提升品牌，增加全球的認知度。依據國家引導企業走出去的戰略，中國企業要提升自己的研發能力，由“中國制造”向“中國創造”進化，形成自己的品牌，通過自身產品質量的提高和創新能力的增強，使自己的品牌在全球消費者形成知名度，經過一系列的企業資源整合，使自己的品牌成為全球知名品牌，提升自己的品牌價值。
現階段，世界正處在企業并購的浪潮中，吉利并購沃爾沃的成功給國內的其他企業做了一個良好的典范，希望我國企業能夠不斷克服海外并購的難題，抓住這次機遇，合理的采取海外并購，擴大企業規模，走向國際市場，不斷增強中國企業的國際影響力。
2014年1月30日，聯想集團以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，多少令人有些詫異，不是黑莓，不是HTC，也不是酷6，而是摩托羅拉移動。在陸續收購IBM PCD業務、IBM X86服務器業務后，聯想終于在其短板——移動業務——下了一次狠手。對于聯想來說，多了摩托羅拉移動的加持，聯想在移動業務上的發展定會更平順。
聯想收購摩托羅拉 29億美元究竟買到了什么
據悉，當聯想完成本次收購后，摩托羅拉旗下的3500名員工，其持有的2000項專利，以及摩托羅拉移動品牌和商標組合，全球50多家運營商的合作關系都將歸于聯想移動業務集團，由劉軍掌控。收購自然是有利有弊，我們不妨來看看聯想究竟在這次收購中獲得了什么，以及還面臨著哪些問題。
聯想得到了什么？
1.專利。作為移動通信領域的先驅，摩托羅拉手中握有大量專利資源，這對于任何一家公司或者企業來說，都是一筆非常寶貴的資產，包括谷歌，也包括聯想在內。專利是廠商與廠商間直接較量的最佳武器，憑借專利，可以極大程度上限制其他公司產品的研發，從而保障自己在市場中的有利地位。聯想在這一點上一直處于不利位置，而如今有了摩托羅拉移動的加持，聯想在專利領域便間接積累了大量專利資源，這對于聯想進軍并立足國際舞臺是意義的。
2.品牌。聯想集團本次收購摩托羅拉移動，不僅獲得了3500名員工和2000項專利，同時拿下了摩托羅拉的品牌和商標。對于聯想而言，收購摩托蘿拉似乎并不能在短期內帶來明顯的效益，但重要的是聯想直接獲得了進軍全球市場的門票。雖然摩托羅拉目前的市場份額持續呈現縮水狀態，但其品牌價值和市場影響力仍然不可小覷。相比之下，聯想雖同樣占有一定的市場份額，但其主要銷往地區僅包括中國、印尼等新興市場。可以說，摩托羅拉在全球市場內的品牌影響力，要比聯想成熟并且大的多，借助摩托羅拉成形的品牌效應，將會大幅加快聯想進軍國際市場的步伐。
3.合作關系。聯想之所以在海外市場遲遲沒有太多出色的表現，除了品牌影響力不足外，渠道合作關系也是一方面的原因。聯想PC業務雖然坐擁全球第一，其海內外公共關系和相關渠道也建設的有模有樣，但在智能手機領域，聯想并沒有太多的建樹。反觀摩托羅拉，通過多年的全球布局，摩托羅拉在全球市場內擁有非常強大的公共關系以及品牌形象，這些都有助于聯想在海外市場的發展和擴張。
4.研發。谷歌CEO拉里·佩奇曾在其官方博客寫道，谷歌自收購摩托羅拉后，一直在協助整個Android生態系統的建立，以及摩托羅拉團隊的重建。摩托羅拉擁有出色的產品設計和技術研發團隊，這些人的加入將為聯想注入新的活力。
面臨著哪些問題？
1.重建摩托羅拉。谷歌花了幾年的時間重建摩托羅拉，但從摩托羅拉目前的市場份額來看，一直處于縮水狀態，即便其在近期內推出了Moto X和Moto G兩款優秀產品，但就事實來看并不能帶來多少改變。聯想接手后，又應該如何去做？
2.文化整合。企業并購最大的困難是文化整合，對于聯想和摩托羅拉來說，文化差異是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和調度也不盡相同，如何能在最短的時間內達到最佳的整合效果，是聯想需要考慮的。當然，在這方面上，聯想已經有著非常豐富的經驗，不論是收購IBM PCD還是NEC，都曾遇到同樣的問題，而從事實來看，聯想在這方面處理的非常得當。
3.用戶流失。對于并購的兩家企業來說，暫時性的用戶流失是在所難免的，即便是IBM PCD這樣的成熟業務，在被聯想收購之際也出現了這樣的問題。對于聯想，把握住大部分的用戶和客戶是非常必要的，其中不僅包括普通消費者等零散用戶，還包括企業、集團等大型客戶。
總而言之，聯想收購摩托羅拉移動的結果是雙贏的。對摩托羅拉來說，在危難時刻得到聯想的鼎力支撐，將有助其在軟件服務領域的規劃發展，而“解脫”之后的谷歌也能夠將更多精力投入到Android生態系統的建設中。而對聯想來說，收獲摩托羅拉的意義重大，不僅獲取了寶貴的專利資產，豐富完善其產品線，同時依靠著摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎。
快的打車與滴滴打車2月14日聯合發布聲明，宣布兩家實現戰略合并。新公司將實施Co-CEO制度，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉將同時擔任聯合CEO。兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，并將保留各自的品牌和業務獨立性。
筆者知情人士處獲悉，雙方原本不想在春節前公布消息，“想先讓雙方的員工過個好年，年后再宣布。”不過，由于媒體對雙方合并確切消息的高頻跟進，到了2月13日，雙方合并的消息捂不住了。思量再三，雙方確定在情人節公布消息，滴滴總裁，也是合并后的新公司總裁柳青將其解釋為“情人節項目”。
騰訊科技獲悉，雖然雙方公布的消息被迫提前，但在合并具體事宜方面，多方已經做好準備。從雙方1月21日正式接觸，2月8日前后合并意愿已經達成，隨后各個股東簽字確認合并協議，并完成了初步交割。
回憶整個過程，柳青對外稱，雙方從正式接觸到對外宣布只用了22天。兩年以來，從打車軟件誕生之日起，先是遇到監管部門的叫停，在監管部門認可之后，打車軟件之間又打的不可開交。多個打車軟件經歷了燒錢和洗牌，最后形成了滴滴和快的的雙寡頭格局。在種種不可思議之中，滴滴和快的火速合并。這部跨年大戲的背后到底發生了什么？
兩年間談了三次
外界看來，滴滴和快的近期才有接觸考慮合并事宜，實際上，雙方接觸考慮合并的時間點遠遠要比人們想象地早。“據我所知，滴滴和快的兩年間至少談過三次。”打車軟件的一位投資人向騰訊科技表示。
兩年來，滴滴和快的在地推、補貼以及人員上多有大大小小的交鋒，雙方不免“擦槍走火”，從最開始，雙方的早期投資人感覺大可不必如此。
最初撮合雙方接觸的人是快的打車的天使投資人李治國。作為快的打車的天使投資人，李治國除了在最初階段給了資金支持，另一大貢獻是邀請當時在美有意回國創業的呂傳偉加盟了快的打車。
2012年初，呂傳偉在英國體驗了打車軟件Hailo，接著又在美國體驗了Uber。那時，有感于國內打車難的呂傳偉萌生了做一款打車軟件的想法。
“在回國之前，呂傳偉曾告訴我，有意做打車一類的O2O的創業。”李治國回憶，在當時，快的打車的項目已經成型，于是，在李治國的牽線搭橋之下，呂傳偉成了快的打車的CEO。
另一個重要人物是王剛。同李治國一樣，他也出身于阿里巴巴，在銷售和地推方面有著豐富經驗。在阿里擔任高管時，在阿里舉辦的一些交流會上，王剛和李治國也曾有一些碰面。
在離開阿里之后，王剛有意往投資方向發展。當時李治國已經從阿里離開，創建了阿米巴天使投資基金。同扎根在杭州的王剛向李治國討教投資事宜，雙方對打車軟件都感興趣。
在滴滴打車的模型剛出來時，李治國和王剛都看過滴滴打車的項目，最后，王剛成了滴滴打車的天使投資人，李治國則成了快的打車的天使投資人。在滴滴打車最初的地推發展中，王剛起了很關鍵的指導。有了這些千絲萬縷的關系，后面的事情都顯得順理成章。2013年，在最初對打車軟件的爭議過后，滴滴和快的很快就進入了白熱化競爭狀態，雙方變得勢不兩立，在地推、補貼等方面進行針鋒相對地斗爭。
從投資的角度來看，李治國認為這也不是長久之計。到了2014年，在滴滴獲得騰訊和中信的B輪融資后，李治國找個了機會介紹呂傳偉和王剛一起喝個茶，這是雙方的第一次接觸，后來就和滴滴CEO程維也聯系上了。
這次見面的主要目的是避免擦槍走火引起的惡意競爭，包括地面團隊的競爭，App底層層面的競爭，希望讓雙方在桌面上良性競爭。到后來，雙方在出現誤解的時候兩個CEO就直接拿起電話開始交流了。
此次見面之后，雙方依然競爭，對于對手的策略，也有針對性地跟進。特別是從2014年1月綿延到5月的補貼大戰，雙方開始了今天你增加1元補貼，明天我又增加1元的補貼競爭。競爭的背后也有一定的默契。到了5月16日，雙方幾乎在同一時間宣布停止補貼大戰。在當時，有人表示，“大家心照不宣吧。”
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